珠海格力电器股份有限公司 董明珠

　　事情是这样的，在10月28日召开的格力电器临时股东大会上，过半议案被股东否决，董事长董明珠面对与会的中小股东大分贝发声：“格力没有亏待你们，上市公司有哪几家这样给你们分红？我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？两年给你们分了180亿元，哪家企业给你们这么多？”

　　确实，格力电器从亏损企业成长为明星企业，董明珠功不可没。在《哈佛商业评论》中文版即将推出的“中国百佳CEO”排行榜中，董明珠排名第8。“中国百佳CEO”排行榜主要考察股东回报和市值变化两大指标。数据显示，从董明珠就任总裁到现在，格力电器的股东回报是1926%，这个数字排在所有中国上市公司的前列。

　　数字说明了一切。自从上市以来，格力电器对中小股东一直“慷慨有加”，这可能也是董明珠感到愤怒的原因。但是，气愤也好，委屈也罢，公司最高管理者如何与股东沟通，绝对是一门学问，毕竟“股东至上”一直是市场经济的定律。

　　董明珠是一个怎样的人，她的管理风格如何？《哈佛商业评论》中文版2013年曾对其做过独家专访，我们或许可以从文章中找到答案。

　　HBR中文版：在格力电器的发展过程中，哪个管理环节更重要？

　　董明珠：企业发展靠的是什么？靠技术？靠营销？都不对，我认为是管理能力。没有管理谈什么创新，谈什么技术，谈什么质量？没有管理能力，质量怎么去控制？质量水平怎么去提高？这些都要靠优秀的管理才能实现。技术创新，需要良好的环境，没有这样的一整套的管理体系，给他们一个宽松的、被尊重的环境，他们能搞出什么技术创新？所以，我认为管理是一种非常综合的能力，企业的每一个点都离不开管理。

　　格力电器董事长董明珠

　　HBR中文版：说到管理，你现在同时兼任格力电器的董事长和总经理，这会不会导致过度集权式管理？你会考虑如何分权？

　　董明珠：不是这样的，什么集权式管理、分权式管理，我不认可这样的划分。如果一个企业的领导者没有集权的能力，要这样的领导干什么？干脆可以不要。领导必须要明白在什么样条件下需要集权，在什么条件下需要分权，这点很重要。我更倡导的是企业的整个干部队伍建设，去营造一个公平公正、公私分明、公开透明的环境。

　　公平公正是第一位的。我们的干部队伍有近200个人，他们的行为要经得起8万员工的监督，这本身就是一个自我挑战。我们在办事的过程当中，如果能做到公正、公平，就会增强员工信心，反之则会让企业其他员工产生不满和怨气。

　　其次要做到公私要分明。如果一个领导者权力很大，哪怕他对外宣称实行分权管理，实际上也是集权的做法，因为他无论讲什么，底下人原则上是不敢反对的。所以更多的时候，一把手是在付出而不是索取，他唯一能得到的，就是因企业最终效益获得的回报——董事会根据你给企业创造的价值，决定你应该拿的收入。除了这一点以外，你没有任何权利，你必须公私分明。这就是付出，你必须要树立一种正气。

　　另外，企业还要公开透明。只有公开透明，才可以做到该集权就集权，该分权就分权。曾经有人对我说，到你们格力电器，感觉空气都不一样。其实他感受到的就是这种文化。公开透明其实很简单，就是让员工做的所有事情，有一个可被监督、可量化的标准。

　　HBR中文版：你曾说自己是一个从来不犯错误的人，为什么会有这样的自信？

　　董明珠：这话是我说的，这不是自信，而是对自己的要求。比如说，投资上犯了一个错误，几十亿就不见了，对于整个企业、对于股民、对于公司的员工，都是极大的伤害，所以我觉得不应该犯错误。作为领导，你有很大的空间和决策时间，为什么不能在事前进行完整的评估？你就是不应该犯错误。

　　那么，如何能做到不犯错误？在我看来，只要无私，就不会犯错误。该偏执的时候要偏执，对的东西一定要偏执。其实，我并不比别人聪明，只是我比别人更执着。什么情况下会犯错误呢？放弃了原则的时候，我们就可能会犯错误；有了私心的时候，就可能会犯错误。

　　我在任公司营销部长的时候，我哥哥带一个经销商来找我拿货，这么一笔交易，不会给公司带来任何损失，同时他那一年也能一下子赚到一两百万，但我拒绝了。因为我很清楚，如果给他货，表面上看起来是多赢，但实际上会有很多负面影响：所有的商家会对你失去信心，认为格力这个品牌以后只能通过关系做生意，这样的话，就不能谈合作了，保证产品质量也就很容易沦为空谈。所以我觉得，必须做到无私，不能犯错误，只要你坚持，就一定能做到。

　　HBR中文版：作为管理者，每天要做各种决策，不犯任何错误似乎不太可能，你是怎么做的？

　　董明珠：有一些情况不能叫犯错误，比如我们做了一个营销策略，但是在实施过程当中突然发现有偏差，如果你能够及时调整，这就不叫犯错，也不叫失误，因为有些情况是没有办法估计的。再比如到国外去投资，不可估计的东西太多了，到越南去投资和到美国去投资，完全不是一回事，会有什么样的结果谁也不知道。只能尽可能去评估各种可能性，因为这样就能做到一目了然，可以通过数据来判断对和错，这个很重要。

　　HBR中文版：在你看来，确保可持续发展，需要的是一个人还是一个团队？这个人或者团队，需要具备的基本特质是什么？

　　董明珠：团队是必须的，但是团队里面一定需要有一个核心人物。班长不行，这个团队就不存在。我从来都认为，作为一个领导来讲，要具有一定的特质，包括洞察力、判断力，以及敢做敢当的作风等等。当然，管理风格可能多种多样的，但是思想境界是一样的。我觉得作为一个企业家，最需要具备的素质，是牺牲自我的精神，也就是奉献精神，因为奉献就需要牺牲很多自己的东西。

　　HBR中文版：奉献精神也是格力企业文化的一部分？

　　董明珠：什么叫文化？就是我们的行为形成了一种规律，这就是文化。在企业内部，我们格力电器倡导的价值观就是奉献精神。在我的员工当中，没有人会跟我讲，我在这里干活你给我多少钱这样的问题。他们来跟我谈的是他们想做什么，我们企业应该发展成什么样子。作为企业，发展的目的是要让所有人过得更幸福，员工好与不好，应该享受什么样的待遇，这是领导必须要考虑的，不应该等员工跟你追讨的时候，再来谈这个问题，或者把它作为一个条件，我认为那是错误的。

　　另外一方面，我希望我们员工以诚信为原则。我们每一个人在履行自己职责的时候，不怕犯错误，怕的是不承认错误或者不改正错误，这是诚信问题。“诚信”这两个字很泛，但落实到我们每一个员工身上，就要靠各种制度来保障。同时，在我们的细节管理过程中，要不断去强化我们员工的自律意识，要坚持企业对员工负责任，员工自然而然就会对企业负责任。诚信不是一句简单的口号，而是我们每一个人的行为。并不是造个概念，说个故事，就认为自己有企业文化，这种理解是不对的。通过员工的举止，基本上可以看到这个企业的文化积淀了什么。

　　HBR中文版：这样的企业文化是如何形成的？

　　董明珠：格力是用一种潜移默化的方式去影响他们。我跟我们的干部讲，员工如果犯了错误，我认为不是员工的错误，而是干部的错误。因为员工永远是在被动的岗位上，只要把这个工作做好，没有犯错误，我认为他就是一个好员工。而干部是起导向作用的，干部是什么样，员工就是什么样。因此，干部队伍建设非常重要。管理上的思维方式和他们的行为，可以决定一个企业的文化，一些相关的习惯性动作形成了，就会变成企业文化。以一个车道为例，再宽的车道，任何时候，不管有没有车，我的员工都不会走到这个宽道上，而是在他该走的一条人行小道上行走，这是习惯，这种习惯养成后就成为了文化。

　　HBR中文版：这种习惯的养成，是由于处罚制度的约束，还是员工在相关教育之后的自我约束？

　　董明珠：车道不能走人，人道不能走车，这就是规则，有了这样的规则和环境，大家都按规矩来。这个不需要协调，因为它最基础的，如果还要去协调，那就没有制度了。你不能把员工当作一个机器，他是有情感的，他为什么在这里工作，是希望生活好一点。所以作为企业，要尽可能在为社会服务的过程当中，去合理合法地获取利润，然后转化一部分给你的员工，转化一部分给你的投资者。企业就是一个润滑机器，是社会发展过程当中很重要的润滑部分。

　　因此，作为格力电器来说，企业文化其实并不复杂，某种程度上甚至是很简单的，一个是互相尊重，第二个是奉献。每个人进到格力电器，愿意同甘共苦，我给我们的员工待遇就要最高，而不应该等员工来问你要，如果员工来要，那是一种交易关系。企业对员工的要求是什么？是把工作做好。要明白，员工不是为我奉献，实际上是在为一个企业服务，在为社会服务。

　　HBR中文版：在你看来，强化企业文化与各种制度建设，会不会约束员工的思维方式与行为？如何培养员工的自我挑战意识？

　　董明珠：不是我一个人挑战自己，我要做的事情是让每一个员工都愿意去挑战自己。如果公司8万员工都抱着挑战自己的心态工作，绝对会战无不胜。这需要从技术、质量、人才创新，从管理去入手，加快管理制度的建设，对现有管理进行强化，这样大家都会知道自己应该干什么。

　　其实，方向早就摆在明处，5年2000亿的规模，需要做什么自己要清楚。如果都让我来推动的话，我就很累了。所以说，企业的文化很重要，没有铁的纪律就没有铁的队伍。我唯一要做的事情，就是建立很好的制度，营造一个公平公正、公开透明的环境和制度，特别是对干部队伍的建设要加强。

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